El Problema: «Vamos en 50 %» No Dice Nada
En la reunión de avance alguien dice que el proyecto va en 50 %. Finanzas confirma que se ha gastado el 50 % del presupuesto. Todos quedan tranquilos. Dos meses después el proyecto termina tarde y con sobrecosto, y nadie entiende cuándo se torció.
Se torció antes de esa reunión. El error fue mirar el gasto y el avance por separado: haber gastado la mitad del presupuesto solo es buena noticia si también se hizo la mitad del trabajo, y si esa mitad era la que tocaba hacer a esa fecha.
Tres Cifras en la Misma Unidad
El método del valor ganado (EVM, por su sigla en inglés) lleva las tres cosas a pesos para poder compararlas:
- Valor planificado (PV): cuánto trabajo, medido en presupuesto, debía estar terminado a la fecha de corte según la línea base.
- Valor ganado (EV): el presupuesto de cada actividad multiplicado por su avance físico real. Si una actividad de $10 millones va en 40 %, ganó $4 millones.
- Costo real (AC): lo efectivamente gastado: facturas, estados de pago, rendiciones.
Los Dos Índices que Importan
SPI = EV / PV
Índice de plazo. 0,80 significa que se ha hecho el 80 % de lo que debía estar hecho. Bajo 1, hay atraso.
CPI = EV / AC
Índice de costo. 0,90 significa que cada peso gastado rindió 90 centavos de trabajo. Bajo 1, hay sobrecosto.
EAC
Estimado a término: cuánto costará el proyecto completo si la eficiencia actual se mantiene.
TCPI
La eficiencia que se necesita de aquí en adelante para terminar dentro del presupuesto. Si es mucho mayor que 1, no es realista.
Cómo Implementarlo sin Morir en el Intento
Presupuesto por actividad
Reparte el presupuesto entre las actividades del programa. Sin eso no hay nada que ganar.
Una regla de avance por actividad
No todo se mide igual: un montaje se mide por metros instalados, una compra por hitos (orden, fabricación, embarque, recepción) y una ingeniería por porcentaje.
Línea base congelada
El valor planificado sale del programa aprobado. Si se cambia cada semana, siempre se va «en plazo».
Un corte por periodo
Cada semana o cada mes se fija la fecha de corte y se guarda la foto. La historia de esos cortes es la curva S.
¿Por qué el avance no puede ser «a ojo»? Porque una actividad que lleva tres semanas en «90 %» es el síntoma clásico. Medir por unidades instaladas o por hitos cumplidos quita la opinión de la ecuación: el avance es lo que se puede contar.
Qué Decisiones Permite
- Al jefe de proyecto, saber en la semana 6, y no en la 14, que al ritmo actual el proyecto termina tarde.
- A control de proyectos, ver en qué entregable se está perdiendo la eficiencia, no solo el total.
- A la gerencia, comparar proyectos distintos con la misma vara: un SPI de 0,8 significa lo mismo en un overhaul que en un montaje.
- A finanzas, un estimado de costo final que no depende del optimismo de nadie.
Cómo lo Resuelve SmartPMO+
En SmartPMO+ el valor ganado no es una planilla aparte: sale de los datos que el proyecto ya registra. El presupuesto va por actividad, con tres reglas de avance (porcentaje, unidades o pasos ponderados); el valor planificado se calcula contra la última línea base usando el calendario real del proyecto, con sus turnos y feriados; y el costo real viene del libro de costos, donde cada asiento queda registrado sin posibilidad de edición.
El resultado es una pantalla con PV, EV, AC, SPI, CPI, tres escenarios de costo a término, la curva S y el detalle por entregable. Y como el sistema conoce el ritmo, avisa solo: «al ritmo actual, el proyecto terminaría 26 días tarde».
El valor ganado es parte de SmartPMO+, la oficina de proyectos de TecOps. Para ver cómo se alimenta desde terreno, lee Last Planner y PPC: cómo cumplir el plan semanal en faena.
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